Quando as Emoções do Gestor Mudam a Avaliação

Marcela Peterson

Em muitos sistemas de avaliação de desempenho, supõe-se que critérios objetivos são suficientes para garantir justiça. Porém, pesquisas mostram que as emoções e julgamentos subjetivos dos gestores frequentemente pesam mais do que admitimos e, em alguns casos, influenciam diretamente as notas, as recompensas e até o futuro de cada colaborador. Um dos achados mais importantes é que a qualidade da relação entre líder e liderado altera significativamente a forma como o desempenho é percebido, independentemente do que foi realmente entregue.

Quando um gestor desenvolve conexões mais afetivas ou percepções mais positivas sobre alguém, suas avaliações tendem a se tornar mais generosas. Atitudes proativas, entusiasmo e colaboração visível ativam uma sensação de simpatia e proximidade, o que impacta as notas mesmo sem diferenças claras no desempenho técnico. Por outro lado, relações mais distantes ou marcadas por ruídos de comunicação podem gerar avaliações mais duras, ainda que o colaborador cumpra as expectativas com qualidade.

Esse efeito se intensifica quando há ambiguidade na tarefa ou quando o desempenho é difícil de medir. Diante da falta de indicadores claros, a tendência humana é preencher lacunas com impressões subjetivas, levando líderes a julgar mais pela relação do que pela entrega. Isso significa que dois profissionais com performance equivalente podem receber avaliações bem diferentes, não por mérito, mas pela lente emocional por meio da qual são vistos.

Esse fenômeno traz implicações importantes para a justiça organizacional. Colaboradores que mantêm relações mais fluidas com seus gestores tendem a receber mais oportunidades, reconhecimento e suporte, enquanto outros podem ser penalizados por fatores que não controlam. O risco é cristalizar uma cultura em que desempenho real se mistura com preferências pessoais, afetando moral, motivação e até decisões de carreira.

Outro ponto crucial é que, mesmo quando ferramentas de avaliação estruturadas são usadas, elas não eliminam totalmente o viés. O modo como gestores interpretam escalas, atribuem pesos e justificam notas continua influenciado por suas percepções individuais. Isso mostra que sistemas robustos são importantes, mas insuficientes se não vierem acompanhados de formação adequada, calibragem frequente e mecanismos de revisão.

Reconhecer esse componente humano não significa demonizar as avaliações, mas entendê-las em sua complexidade. A avaliação de desempenho nunca será um processo puramente técnico — é também relacional, emocional e interpretativo. E é justamente essa compreensão que abre espaço para escolhas melhores: preparar líderes para reconhecer seus vieses, estruturar critérios claros, promover discussões coletivas sobre padrões e reforçar uma cultura onde a transparência é tão importante quanto a performance.

Ao integrar essa visão interdisciplinar, RHs e lideranças conseguem transformar a avaliação em uma ferramenta mais justa e estratégica. Menos sujeita a simpatias momentâneas, mais conectada com resultados reais. O objetivo não é eliminar a subjetividade, algo  impossível, mas aprender a administrá-la com maturidade.