Quando a Autoconfiança Atrapalha: O Lado Invisível da Self-Efficacy no Desempenho

Marcela Peterson

Em muitas organizações, incentivar a autoconfiança dos colaboradores é visto quase como uma obrigação da liderança. Acredita-se que pessoas que “confiam em si mesmas” se motivam mais, aprendem mais e entregam mais. Porém, pesquisas mostram que essa lógica não é tão simples. O estudo de Vancouver & Kendall (2006) revela um fenômeno contraintuitivo: em contextos de aprendizagem e preparação, mais autoconfiança pode significar menos esforço — e, portanto, pior desempenho.

Quando alguém acredita que já domina o conteúdo ou a tarefa, a tendência natural é reduzir o tempo de preparação. É um mecanismo de autorregulação: quanto menor o “gap” percebido entre a capacidade atual e o que precisa ser alcançado, menor a inclinação para investir recursos. O problema é que essa percepção nem sempre corresponde à realidade. A autoconfiança inflada leva à falsa sensação de prontidão, diminuindo o estudo, o planejamento ou a prática — exatamente o que compromete o desempenho final.

A tentação para líderes e RH é pensar que aumentar a autoconfiança sempre gera efeitos positivos. Porém, quando isso é feito sem que haja desenvolvimento real de capacidades, cria-se um desalinhamento perigoso entre percepção e preparo. Colaboradores podem subestimar desafios, planejar menos e até performar abaixo do esperado, não por falta de potencial, mas por excesso de confiança mal calibrada.

O ponto central desse achado é a calibração. Não se trata de “baixar a bola” das pessoas, mas de ajudar cada profissional a criar uma leitura realista do que sabe, do que ainda precisa aprender e de quanto esforço é necessário para chegar lá. Em vez de reforçar apenas crenças positivas, líderes podem estimular um tipo de reflexão que combina autoconfiança saudável com consciência crítica — um equilíbrio fino que favorece a motivação verdadeira e o desempenho sustentável.

Outro aspecto interessante observado no estudo é que as pessoas ajustam não só seu esforço, mas também suas metas conforme sua autoconfiança varia. Quando acreditam que o caminho será fácil, tendem a elevar objetivos; quando percebem menos domínio, ajustam expectativas. Essa dança entre metas, percepção e esforço é parte do processo natural de autorregulação. Ignorar esses movimentos internos pode levar líderes a interpretar de forma inadequada quedas de motivação ou variações de desempenho, atribuindo a fatores pessoais o que é, na verdade, um efeito cognitivo previsível.

Entender essa dinâmica muda a forma como avaliamos desempenho, preparamos treinamentos e construímos processos de desenvolvimento. Em vez de focar no mantra “acredite em você e tudo dará certo”, é mais eficaz criar ambientes onde as pessoas tenham feedbacks de qualidade, clareza sobre níveis de exigência e oportunidades reais de experimentar, errar, ajustar e evoluir. O objetivo não é derrubar a confiança, mas torná-la funcional.

Liderar olhando para esse tipo de evidência ajuda a tomar decisões mais consistentes, mais humanas e mais aderentes à complexidade da motivação. Quando a autoconfiança é calibrada e alinhada ao desafio real, ela se torna uma aliada do desempenho. Mas quando é inflada artificialmente, pode sabotar o preparo — justamente o coração da aprendizagem.

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