Competências ou análise de cargos? O que realmente guia o comportamento

Marcela Peterson

Nos processos de gestão de pessoas, muitas vezes nos apoiamos em descrições detalhadas de cargos, como se o trabalho fosse uma entidade fixa, estável e independente de quem o executa. Essa lógica está por trás da análise de cargos tradicionais. Mas Sanchez e Levine (2009) lembram que esse olhar, embora metodologicamente rigoroso, é limitado quando pensamos em alinhar comportamento humano à estratégia da organização.

A proposta do competency modeling surge justamente para preencher esse vazio. Ao invés de apenas descrever o que já é feito, ele procura influenciar como os colaboradores devem agir daqui para frente, em sintonia com os objetivos estratégicos. Essa diferença de foco — passado versus futuro, descrição versus influência — muda completamente a forma como vemos o papel do trabalhador. O cargo deixa de ser apenas uma lista de tarefas e passa a ser um papel a ser interpretado e desempenhado.

Na prática, isso significa que, em vez de exigir apenas que alguém cumpra funções mínimas, o modelo de competências envia sinais claros sobre quais comportamentos são valorizados, como colaboração, inovação ou visão sistêmica. É esse tipo de orientação que ajuda a criar um clima organizacional mais forte e coeso, no qual todos entendem não só o “o que fazer”, mas também o “como fazer”.

Por outro lado, não se trata de abandonar a análise de cargos. A força da metodologia tradicional está no detalhamento e na precisão, que são fundamentais em processos de seleção, treinamento ou remuneração. O desafio é reconhecer que, isolada, ela pode engessar o olhar, enquanto o modelo de competências, se usado sem critério, pode se tornar vago demais. A integração dos dois métodos parece ser o caminho mais equilibrado, aproveitando o rigor técnico de um e o direcionamento estratégico do outro.

No fim, a escolha entre análise de cargos e modelo de competências não deve ser vista como uma disputa, mas como um convite a refletir sobre o que queremos reforçar nas organizações: apenas a continuidade do que já existe ou a transformação estratégica do que podemos nos tornar. Afinal, toda forma de avaliação e descrição do trabalho é, em última instância, um instrumento de influência sobre pessoas e comportamentos.

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