Recompensas por Desempenho e Cultura: Tensões Entre Mérito e Contexto Social

Marcela Peterson

Em muitos debates sobre gestão de pessoas, fala-se sobre meritocracia, desempenho e a importância de recompensar quem entrega mais. Porém, existe um aspecto estrutural que raramente recebe a devida atenção: a compatibilidade entre o sistema de recompensas e a cultura em que ele é aplicado. Implementar políticas importadas, especialmente modelos de remuneração variável ancorados na lógica do “performou mais, ganha mais”, pode gerar atritos profundos quando as práticas não conversam com valores culturais enraizados.

Em determinados contextos, características nacionais como a alta distância do poder, forte coletivismo, tendência à evitação de incertezas e orientação pouco competitiva moldam expectativas sobre como o reconhecimento deveria ocorrer. Nessas culturas, a ideia de que indivíduos devem se destacar para receber recompensas diferenciadas muitas vezes contraria percepções de justiça, ameaça a coesão grupal e gera tensões dentro das equipes. Em vez de gerar motivação, sistemas baseados exclusivamente no mérito individual podem ser percebidos como divisivos ou injustos, corroendo a confiança e a cooperação no ambiente de trabalho.

Apesar disso, há sinais de mudança. Pesquisas com trabalhadores mostram que, mesmo inseridos em culturas mais coletivistas e hierárquicas, muitos profissionais já demonstram maior abertura ao princípio da equidade, ou seja, à lógica de que recompensas devem variar conforme a contribuição individual. Esse movimento revela uma possível transformação nas expectativas dos trabalhadores, influenciada por novas dinâmicas econômicas, maior exposição a práticas globais e mudanças no mercado de trabalho. Ainda assim, essa abertura não significa que a cultura como um todo tenha se alterado; valores sociais tendem a ser mais estáveis do que atitudes momentâneas.

Essa aparente contradição — entre um contexto cultural que não favorece fortemente recompensas por desempenho e uma força de trabalho que começa a aceitá-las — cria um desafio importante para profissionais de RH. A adoção de sistemas variáveis não pode se basear unicamente em tendências internacionais ou pressões corporativas. É necessário compreender profundamente como os trabalhadores percebem justiça, reconhecimento e pertencimento, além de analisar quais práticas de remuneração fortalecem e quais fragilizam a cultura organizacional existente.

Outro ponto crítico é que não existe homogeneidade cultural. Organizações que atuam em países com grande diversidade interna convivem com múltiplas formas de interpretar autoridade, hierarquia, meritocracia e coletividade. Aplicar um mesmo modelo de recompensa de forma uniforme — ignorando diferenças regionais, geracionais ou setoriais — pode gerar ainda mais dissonância e desgaste.

Diante dessas nuances, torna-se essencial que sistemas de reconhecimento e recompensa sejam desenhados de forma contextualizada. Isso implica considerar não apenas valores culturais amplos, mas também práticas cotidianas, expectativas dos empregados, dinâmicas das equipes e os tipos de comportamento que a organização realmente deseja incentivar. Em vez de importar modelos prontos, as empresas precisam construir soluções próprias, culturalmente sensíveis e ajustadas às realidades locais.

Pensar recompensas de forma estratégica significa, acima de tudo, reconhecer que motivar pessoas não é apenas uma questão de números ou metas, mas de alinhamento entre práticas, valores e identidade coletiva. Quando esse alinhamento é respeitado, políticas de reconhecimento se tornam sustentáveis, fortalecem o engajamento e contribuem para ambientes de trabalho mais coerentes, integrados e saudáveis.